Sektor finansija

Tekst: Thomas Pavlović, Savath Hospitality Management

Sektor FinansijaPoslovanje odeljenja finansija u hotelijerstvu u velikoj meri poklapa se s finansijama u bilo kojoj drugoj oblasti privrede. Postoje, međutim, i neke bitne razlike. Glavna specifičnost hotelskih finansija je u planiranju i praćenju odgovarajućih parametara poslovanja, kontroli postavljenih ciljeva i brzoj reakciji na eventualna odstupanja. Hotelske finansije kontrolišu troškove i prate relacije između troškova i postignutog rezultata. Budući da ta branša živi izuzetno dinamično, ukoliko se brzo ne utvrdi gde je došlo do greške, posledice po poslovanje mogle bi da budu veoma ozbiljne. Rad finansija u hotelijerstvu počinje pripremom i analizom budžeta za naredni poslovni period. Poslovna godina najčešće se poklapa s kalendarskom. Budžet se, naravno, permanentno koriguje. Bilo bi neodgovorno da na jesen ove godine usvojimo budžet za narednu godinu i upravljamo se njime, a tek u decembru sledeće godine shvatimo da smo ga, na primer, premašili, a nismo preduzeli odgovarajuće mere. Revizija budžeta se u internacionalnom hotelijerstvu radi najkasnije kvartalno. Tako znamo čime u datom trenutku raspolažemo i čime ćemo raspolagati, odnosno kako ćemo organizovati finansije u skladu s realizovanim poslovanjem. Budžetiranje znači postavljanje određenog cilja. Ono je linija vodilja poslovanja za narednu godinu. Kao osnove za postavljanje budžeta uzimaju se parametri poput realizacije tekuće godine i analize zbivanja na tržištu naredne godine, npr. javljanje konkurencije, potencijalni klijenti ili posebna zbivanja u gradu i okruženju (sajmovi, kongresi, Eurosong, Univerzijada ili drugo sportsko takmičenje). Svi oni utiču na postavku budžeta hotela. U obzir se uzimaju i ekonomska kretanja na mikro i makro nivou i na osnovu njih se postavlja pravac kretanja. Suština je postaviti realan budžet, tj. na osnovu procene i analize datih elemenata projektovati ono što hotel zaista može da ostvari u narednoj godini. Ako poslujete u sklopu velikog hotelskog lanca, međutim, centrala zahteva da prihodi budu veći nego što su bili. Tako se javlja problem, pošto centrala ne posmatra pojedinačne destinacije nego globalnu sliku, što može da znači i po nekoliko hiljada hotela. Zbog toga, kada ste član velikog lanca, može da bude problematično uskladiti budžet sa željama centrale i s realnim zbivanjima na tržištu. Međutim, to ne znači da hotel koji posluje u lancu nije samostalan u formiranju svog budžeta, već samo da treba da zauzme stav prema centrali i opravda ga, kako bi tako mogao da započne godinu.

Glavna specifičnost hotelskih finansija je u planiranju i praćenju odgovarajućih parametara poslovanja, kontroli postavljenih ciljeva i brzoj reakciji na eventualna odstupanja. Hotelske finansije kontrolišu troškove i prate relacije između troškova i postignutog rezultata. Budući da ta branša živi izuzetno dinamično, ukoliko se brzo ne utvrdi gde je došlo do greške, posledice po poslovanje mogle bi da budu veoma ozbiljne. Suština je postaviti realan budžet, tj. na osnovu procene i analize datih elemenata projektovati ono što hotel zaista može da ostvari u narednoj godini.

Kada je budžet odobren, hotelijer je u obavezi ne samo da ga svakog meseca brani, nego i da ga deklariše, kako u pozitivnom, tako i u negativnom smislu. Dakle, ako ste „podbacili“, morate da obrazložite, kao što morate da obrazložite i ako ste ga „prebacili“, što je, naravno, uvek prijatnije, iako nije jednostavno. Na primer, pri predaji budžeta od vas su zahtevali da napravite više, a vi ste branili stav da to ne možete. Može se desiti da ipak ostvarite više od onoga što ste budžetirali. Zbog toga je neophodno da obrazložite novonastalu situaciju, pošto ste inicijalno branili stav da ne možete da ostvarite ono što je centrala tražila, a tražila je zapravo manje od onog što ste ipak postigli. Neodgovarajućom projekcijom budžeta vi ste, zapravo, omeli centralu u njenom planiranju, jer je u skladu s vašim procenama promenila i strateške planove. Analiza i revizija budžeta rade se najkasnije na kvartalnom nivou, da bi se postavio što realniji cilj za tu poslovnu godinu, u čemu je uloga odeljenja finansija ogromna. Bez obzira na to što ostala odeljenja prave primarne budžete za svoje sektore, odeljenje finansija ih spaja i dodaje deo koji se zove administration in general, a koji se odnosi na „neproizvodni deo“ poslovanja i koji nosi ozbiljne troškove sa sobom. Suština je da se na kraju procesa dođe do cilja za sledeću godinu, počevši od prometa izraženog u sumi, procenta popunjenosti, prosečne cene, profita... Ne budžetiraju se samo prihodi nego i svi prateći troškovi. Posebna stavka u budžetu je reinvestiranje. Ona obuhvata jedan do dva odsto kompletnog godišnjeg prometa. To je suma koja se čuva za određene poduhvate u okviru hotela i dugoročno se planira. Zbog toga se novac permanentno izdvaja, jer onda kad treba da se investira, već posedujemo neophodna sredstva. Kontrola finansija se radi na mesečnom nivou, što vodi do izračunavanja profitabilnosti određenih odeljenja i efikasnosti rada, odnosno cene radnog sata naših zaposlenih. Te parametre neprekidno pratimo i na osnovu njih radimo analize i pronalazimo eventualne greške. Pravovremena reakcija može da nam uštedi mnogo vremena i novca. Na primer, popis u F&B sektoru urađen je nakon zaključivanja prometa 30. u mesecu, tako da mi već narednog dana možemo da utvrdimo grešku, ako je ima. Međutim, ukoliko je popis, zbog bilo kog razloga, tek za pet dana, više nismo u mogućnosti da imamo celokupan pregled, jer se poslovanje nastavilo. Popisi se rade na mesečnom nivou, propraćeni kontrolnim, nenajavljenim popisima u toku meseca Hijerarhija hotelskih odeljenja Finansije, na primer popisi kasa na recepciji, u baru i restoranu. Vrlo je važna svakodnevna saradnja i razmena informacija sektora finansija s drugim odeljenjima, bez obzira na to da li je u pitanju front office, koji dnevno predaje svoje pazare, ili sektor F&B s kalkulacijama prometa za taj mesec. Finansije su sastavni deo dinamike poslovanja hotela i obavezne su da brzo reaguju, baš kao i kolege koje su u kontaktu sa gostima. Na primer, kolega na recepciji ne može da primi određenu grupu gostiju ako iz finansija nema potvrdu da su sredstva avansno uplaćena. Ukoliko informacije među odeljenjima nisu razmenjene, javlja se problem sa gostom, koji jeste blagovremeno uplatio, a recepcija u to nije upućena.